深度剖析：阿里巴巴20年，凭什么良将如潮？

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深度剖析：阿里巴巴20年，凭什么良将如潮？
原创：微观学社

导读：很多企业的领导者和管理者都不容易，尤其是中小企业老板跟管理者更不容易。无论是在业务经营上，还是在团队管理上，都面临着巨大的困难。
自从1999年马云创办阿里巴巴时，马云就有个梦想：良将如潮。如今20年过去了，这一目标基本实现了，员工超过10万的阿里巴巴可谓是良将如潮。
一批批阿里优秀的年轻管理者不断涌现，活跃在阿里的各个业务线，即便是从阿里离开的人，也都是其他公司相互争抢的“宝贝”。
相信所有企业家都希望能够像马云一样，业务蒸蒸日上，团队人才辈出、良将如潮，54岁泰若安然宣布“退休”，自信地将公司交给管理团队。
这一切到底是如何实现？
近日，一篇湖畔大学的《童文红：阿里巴巴20年，为何能良将如潮？》流出，身为菜鸟集团的CPO（首席产品官）的童文红用自身在阿里近20年的工作经验，向我们详细的讲述了，阿里这20年一路走来，人才如潮的根本原因。

一、良将如潮，阿里巴巴的群星闪耀
他是逍遥子张勇，现任阿里首席执行官，董事局主席，12年前，他加入阿里担任淘宝CFO(首席财务官），参与设计淘宝商业模式，帮助淘宝在09年实现盈利。
然后出任淘宝网COO（首席运营官）兼淘宝商城总经理，在他的带领下，淘宝商城高速发展，成为阿里巴巴集团最重要的业务之一，获得消费者和全球品牌商的高度认可。
张勇
在阿里，逍遥子张勇成为的不仅仅是CEO,更是一个时代的创造者。
2011年天猫成为独立业务后，张勇出任总裁，将天猫变成全球最大的B2C平台之一。他还是双十一购物狂欢节的创立者，并将其打造成全球最大的网购狂欢节。
对于张勇，马云曾这样高度评价：“逍遥子是阿里合伙人机制下，人才培育体系的杰出商业领袖，把接力火炬交给张勇及其团队，是我现在最应该做的正确决定。”
他是蒋凡，复旦大学计算机系毕业，现任淘宝总裁兼天猫总裁。现在，他掌管着世界上最大的线上交易平台。
2013年，他将自己一手创立的友盟以8000万美元卖给阿里并进入阿里工作，此后，蒋凡着手推进手机淘宝App的功能研发，带领团队建构了淘宝内容体系，实现并打造集商品、交易、分享、互动、视频、直播于一体的“消费类媒体平台”。
张勇评价他：“始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察。”
蒋凡
他们让阿里良将如潮，群星璀璨。
张勇、蒋凡、彭蕾、樊路远、童文红、庄卓然……一颗颗在众多领域出类拔萃、担当重任的明星冉冉升起。
目前阿里的管理者“80”后已经占到80%，90后管理者已超过2000人，38位合伙人中，4位是80后。他们来自来自五湖四海，他们中的绝大多数，都处在所属专业的的顶尖之处。
除此之外，阿里还拥有数十位终身教授，以及蜚声世界的科技大神这些年轻优秀管理者的蓬勃涌现，让马云在交接班时，底气十足：“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设以及文化发展……如果我算第一代，我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”

二、培训为根，阿里巴巴的“百年大计”
阿里的战斗力归根结底仍是人的战斗力、组织的战斗力。阿里之所以良将如潮、蜂拥不断，都源自于2000年的那场变革。
2000年4月，美国纳克达斯的股票狂跌，这对于刚刚兴起的中国互联网，无异于毁灭性的的打击。
此时的丁磊在酒吧喝酒浇愁，马化腾困难时曾一度想卖掉qq，李彦宏为了业务转型在董事会上声嘶力竭，市场上哀鸿遍野，勒紧裤腰带过日子是当时中国所有互联网公司必然的选择。
但偏偏杭州的阿里却在账上现金只能支撑6~7个月的情况下，花了3个月时间做了一套员工培训体系出来，并宣布以后每年投入100万……
这套培训体系被称作“百年大计”，其中价值观部分占60%，由马云、关明生和彭蕾主讲，而销售部分只占40%。当时很多员工都不理解，但用当时马云的话说：人才是阿里最关键的产品，阿里要在三年内培养出一批人才。
历史证明马云当初的坚守是正确的，在熬过第一个寒冬后，阿里演绎了中国商业史上的传奇，如今已经20岁的阿里仍在不断创造奇迹。
阿里20年来保持继续狂奔的动力在哪里？
马云
其实马云早就给出了答案，他曾说：优秀的人才是公司最大的资产，必须让这些资产有增值、有发展。
马云认为，没有一家公司可以依靠某项业务持续领先。公司要持续发展，必须不断追问下一波是什么，并提前准备。
因此，阿里的人才培育和业务履带一样，也不是光着眼当下，更放眼未来。
熟知阿里人应该都清楚，阿里可能是中国内部企业培训项目最为复杂的互联网企业：
新员工入职需要参加“百年大计”培训班；
中层员工要学习“三板斧”战略；
总监及以上新员工，要额外参加“百年湖畔”培训班；
中途加入的高管还要参加“降落伞”班；
此外，还有风清扬班、逍遥子班等各种总裁班……
在一般企业，高管们下班后可能会直接回家，但阿里的高管下班后还要上课、做作业、修学分。
阿里之所以热衷于各类学习培训，首要目的显然是让管理层不断自我迭代。
彭蕾曾经说过：阿里最大的特点就是“拥抱变化”，说的不好听点，就是不断折腾，拆了分，分了拆。但阿里最牛之处在于，能从不断地拆分、变化中生长出来。
彭蕾
三、选用育留，阿里巴巴的人才根本
人才是大树，是根本，也是一个组织的生命。根据童文红在湖畔大学授课的内容来讲，人才就是选、用、育、留四个维度，分别对应的是：怎么判断人、怎么练他、怎么培养他、怎么留住他。
1、选人的重点：学习力和反思力
在选人方面，阿里始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省，学历、智商并不能代表全部。
聪明，就是学习能力。一个人在过去的成长经历中，有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后本质的能力。这种能力是最为最重要的，不能只被他的经验所迷惑。
乐观、皮实也是很重要的特质，创业公司起起伏伏，即便是阿里这样的大公司也有一堆问题，保持乐观的心态是非常重要的。
自省就是自我反思、自我总结。只有这样，人才能不断成长进步。

2、用人的策略：大胆调兵遣将，不停地折腾
阿里能诞生如此多唤之则来、来之则战的“良将”，很大程度也是因为能“折腾”。
2012年3月，阿里曾突然发起一项管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司及蚂蚁金服集团。很多人周五接到通知，下周一就要上任。
流水不腐，正是在这些变化中，我们的组织才有机会自我察觉，不断提升，为102年的发展奠定坚实的基础！彭蕾在内部邮件中写道。
因此大家一定要记住，要培养人，一定要舍得轮岗，用人一定要大胆并记住人无完人。

3、培养人的方法：贴身亲带、隔代带兵
对于人才的培养，阿里非常重视，根据童文红在湖畔大学授课的内容，阿里摸索出了一套比较完整的培养体系，也就是上一部分“百年大计”的主要内容，基本覆盖了所有层级的员工。
要想锻炼一个人，就要把他放到一个独立业务当中，即使再小的业务，也比把他放在一个大业务的一环中更锻炼人。
因为他要自己把握全局，就像孩子一样，只有真正结婚生子才算真正当家。
阿里还有隔代带兵的培养方法，当张勇在带兵打仗时，马云已经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力用来带下面的人。
隔代带兵不光是建立一种连接，更重要的是通过隔代带兵，将他们的格局拉开。例如马云带风清扬班，选年轻的总裁蒋凡、万霖等（蒋凡如今是淘宝总裁，万霖是菜鸟物流总裁）。
所以，在阿里，每一层都会隔代带人，因为只有这样，才能保证一代一代的人成长起来。

4、留人的秘诀：把个人想法变成群体事业
无论马云跟张勇的风格有多么不同，内在都有一个不变的东西，就是有情有义。
这一点可以从阿里的薪酬理念看出：阿里不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，所以阿里推出了为生病员工、有困难员工的“蒲公英计划”，员工家属的“康乃馨计划”。
无论是情义还是员工关怀，都在阿里文化中占据很多部分，这样做的目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖，这看起来微不足道，但对留住一个人来说真的很重要。
很多企业刚开始做的是靠兄弟情，但兄弟是一个小“情”，当队伍壮大后，想要留住一个人，更多的还是要靠使命感，背后所依靠的就是“此时此刻，非你莫属”。大家共同认可，思想上高度统一，才能真心把公司做好。

总结
以上四个方面，是阿里在选人、用人、育人、留人中总结出来的精华，但这些东西光靠讲出来是没有用的，一定要把"选用育留"的人才观融入招聘体系、评价体系、激励体系中。
如今这个飞驰的世界，企业对于人才的需求无疑是根本所在，不管是个人还是组织，必须像优秀的公司进行学习，并像AI一般不断优化、迭代，这样才能在未来的商业环境中有立足之处。